リーンシックスシグマ雑感

数年前から、リーンシックスシグマという言葉をよく聞きます。リーンとシックスシグマの組み合わせであることはすぐに分かります。TQC、TQM、シックスシグマと発展してきた品質管理の手法とトヨタ生産方式から一般化した生産手法、リーンとの融合となれば、ちょっと、興味がそそられますね。

何気なく“リーンシックスシグマ”で検索してみました。あるWebsiteで「適正在庫と、適正発注量の計算の方法」という項目がありました。興味があったのは、在庫管理がシックスシグマと融合するとどうなるか、でした。「おっ!」と思ったことがひとつ。それは、消費した分だけ補充発注すること、です。一般の在庫管理とちょっとだけ、違う。

一般の在庫管理でよく行われる定期発注方式での発注量は、

(発注サイクル+リードタイム)間の予測需要量+安全在庫―在庫―発注残

となっています。毎回、需要予測をするんですね。これに対して、リーンシックスシグマでの発注量は発注サイクル間に消費(出荷)した分だけ。で、これって、かんばん方式と同じ方法ですよね。

なるほど、リーンシックスシグマでの在庫管理はかんばん方式か。伊達に“リーン”ではないんだ。もちろん、これで“ガッテン”とこぶしを打つわけではありません。本題はこれから、、。

一般の在庫管理で発注毎に需要予測を行うのはなぜか。需要が変動するからですよね。一方、かんばん方式は、需要予測はしません。生産計画が固定されますので消費量(需要)は一定で変わらないからです。ですから、かんばん方式を一般の在庫管理に使うとき、需要変動にどのように対処するかが課題となります。それを探るために、「安全在庫はどのようにして決めますか?」と、Websiteの発行者に聞いてみました。次のような返事が返ってきました

  • 経験的には「リードタイム+発注頻度よりちょっと少なめ」みたいな感じです。もし会社の業績が去年よりも良かったら安全在庫がゼロになります。また、この量はおそらく「リードタイム+発注頻度よりちょっと少なめ」の量よりずっと少ないと思います。
  • 安全在庫は統計的に求める事も出来ますが、最初は多めにとって、だんだん減らして決めると良いでしょう。

リーンシックスシグマですから、「論理的で定量的な説明」を期待したんですが、いやはや、、なんだかよくわかりません。ちょっと、ガッカリでした。

実は、私は、シックスシグマに対して、あまりいい印象を持っていないんです。ソニー在籍中の話です。ソニーは1997年にシックスシグマを導入したことになっているんですが、本格的に動き出したのが2000年2月から。全社で事業所長、部門長、統括部長の研修が始まりました。私も受けさせられました。よくあるセミナー、という印象でした。

シックスシグマがソニーの業績にどのような影響を及ぼしたかについては、専門家の分析に譲りますが、ザックリとしたイメージをつかむために、同時期のソニーの株価の動きをみてみたいと思います。

シックスシグマを導入した1997年ごろのソニーの株価は、12,000円前後でした。本格的に動き出した2000年2月には33,250円の最高値を付けているんですね。ところが、それから3年後、2003年4月の株価は3,000円を割り込んでしまいます。その後長期にわたりソニーの業績は低迷するわけですが、シックスシグマ導入の努力と株価は逆比例しているようにみえるわけです。

東芝も日本ではいち早くシックスシグマを導入しました。東芝といえば、社長3代にわたる粉飾決算事件が記憶に新しいですよね。企業存亡の危機に瀕し、手足を切断し、かろうじて一命をとりとめました。シックスシグマの効能書きをみる限りありえない事件が、シックスシグマをいち早く導入した東芝で起きたことに衝撃を受けました。実はわたくし、東芝にも在籍していたことがあるんです。当時の東芝の社長は“メザシの土光さん”で知られる土光敏夫氏。そのころを知る者にとって、今回の不祥事、地に落ちた東芝のみじめな姿を見るに、慙愧に堪えません。

在庫管理の質問に対するリーンシックスシグマの応え、ソニーのシックスシグマと株価急降下後の長期低迷、東芝のシックスシグマと粉飾決算、、シックスシグマに対するイメージが悪い理由をおわかりいただけると思います。念のためお断りしておきますが、シックスシグマやリーンシックスシグマがダメだ、というつもりはありません。私が受けたイメージがそうだ、という話です。

シックスシグマが進化し、リーンと組み合わされると、リーンシックスシグマは品質管理と生産・在庫管理をカバーすることになります。企業にとっては、強力な手法になりそうで、なかなか良さそうな組み合わせかもしれません。しかし、です、ちょっと、ズーム・アウトしてみましょう。

品質管理は業種、業態、生産方式に関係なくほぼ大部分の企業で利用することができます。その理由は、誤解を恐れずに言えば、統計理論をベースにしているからだ、と思います。一方、トヨタ生産方式は、見込生産で生産計画固定可能な生産環境でしか再現できません。なぜか。バラツキを認めていないからです。バラツキはありませんので、統計理論は不要です。

ところが、生産計画を固定できる企業はごくわずか。大部分の企業はそうはいきません。「トヨタ生産方式が再現できた企業は皆無だ」という話は、多少誇張されているとしても、あながち嘘ではないと思います。

トヨタ生産方式を再現できない理由は、バラツキをなくせないから。で、そういう企業が大部分。とすると、リーンシックスシグマがうまくいく企業は、トヨタ生産方式が再現できるごく少数の企業に限られる、、ということなんでしょうかね。

だとしたら、リーンとシックスシグマの融合の意味はあまりないんじゃないでしょうか。

バラツキをなくせない多くの企業にとって、有効な手法じゃないといけないんじゃないでしょうかね、、。

シックスシグマって、統計理論をベースにしたバラツキ管理手法だ、とみたらどうでしょう。バラツキをなくせない多くの企業が困っているのは、生産管理・在庫管理の領域でのバラツキです。シックスシグマのバラツキ管理手法は品質問題だけではなく、生産管理・在庫管理の領域でも利用できる汎用性があると思いますよ。

例えば、生産計画を固定できない企業では、需要の変動を何らかの方法で捉える必要がありますが、XバーR管理図を利用することができるのではないでしょうか。抜取データを5とすれば、直近の5日分の需要量(受注量、出荷量、消費量、、)が抜取データ。軽くシミュレーションしてみましたが、行けそうですよ。

ですから、リーンシックスシグマの適用対象企業を“リーンがうまくいかない(トヨタ生産方式が再現できない)企業”にすると、いいんじゃないでしょうか。名称も変えた方がいいかも、ね。

“生産・在庫管理 powered by Six Sigma”

なんてね。どなたか、本気になって考えてみませんか?

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