日産は本気で、100%受注生産をめざしているのか

トヨタ生産方式(以下TPS)ばっかし、取り上げているので、今回は日産生産方式をまな板の上に。

もう20年も前のことです。こんなニュースを目にしました。
“日産は、1997年5月に100%受注生産を目指す受注生産型『同期生産』;NPW(Nissan Production Way)を発表した。”

当時、日産は経営状態がよくありませんでした。純利益は赤字基調。この発表は経営改善の一環だったんでしょう。で、効果は? ぜんぜん出ませんでした。業績は悪化の一途。結局、ルノーとの資本提携、カルロス・ゴーンの登場となるわけです。1999年3月のことです。同年度の純利益は6,840億円の純損失。しかし、その後、見事に復活を果たすわけです。ご承知の通り。最近は、「日産って、つぶれそうになったことがるの?」と、知らない人も多く、過去のはなしになってしまいましたが。

1997年5月言えば、業績悪化に喘いでる最中のこと。何とかしなくちゃ、との思いが強かったんでしょうね。「100%受注生産、同期生産」。現実離れし過ぎたスローガンに違和感を覚えまた。車の生産って、見込生産じゃないの、と思っていましたので。

そういえば、私事で恐縮ですが、初めてのマイカーは日産のチェリー。FFで4輪独立懸架。当時としては進んだ車でした。その後はカリーナ、クレスタとトヨタ社を乗り継ぎましたが、ブルーバードSSS、スカイライン、ローレルなどトヨタ車との差は紙一重。デザインのトヨタ、技術の日産という感じかな。拮抗してました。

バブル崩壊後、日産は元気がなくなりました。私の印象を決定的にダメにしたのが、「100%受注生産、同期生産」のNPW宣言でした。一瞬、量産はやめて、1台々々、受注生産するのかな、と思いましたが、そうでないことはすぐにわかりました。量産車を100%受注生産するっていうんです。日産がなんでこんな“嘘”をつくのか。これ以降、日産車が買い替え車の候補に上ることはなくなりました。嘘をつく日産の車に乗る気分にはなれなかったんです。

日産の幹部がまじめに「100%受注生産」の実現をとうとうと語っていたのを覚えています。「単なるキャンペーンのお題目だよ」と流せばいいのかもしれませんが、生産管理への関心が強かった私にはそうはいきませんでした。実は他にも似たような言葉が。
「垂直立ち上げ」
「在庫ゼロ生産」
「売れた分だけつくる;1台売れたら1台ライン投入」

このような言葉は、日産とは関係ありません。巷で聞かれた言葉ですが、この並びに「多品種少量一気通貫生産方式」「日産100%受注生産・同期生産」があるわけです。このような表現がまかり通る時代だといえばそれまでなんですが、どれも誤解を招く過大表示、、いやいや、ほとんど実現不可能で、フィクションじゃないの? と。

振り返ってみれば、1970、1980年代の右肩上がりの時代は、そんな表現が多かったように思います。そんな表現も問題にはならなかった。いやむしろ、成長ですべての問題が隠され、士気向上、場の盛り上がりなどプラスの効果に目がいったのかもしれません。

1990年代に入り、バブルがはじけても、スローガンの過大表示化は続きました。続いたというより、さらに、過激になったんじゃないかな。その象徴が「日産 100%受注生産・同期生産」だと、私には映るんです。

「NPWにおける生産システム再構築」という資料を見つけました。
http://www.sjac.or.jp/common/pdf/info/news103.pdf

この資料をみて、使う言葉は多少違うが、TPSの焼き直しとすぐにわかりました。工場管理 2011/12号にこんなくだりが。

[特集 日産「モノづくりの底力」に迫る]

生産システムを意識しだしたのはこのころで、実はJIT の導入からであった。JIT の導入により生産システムという概念に気付いたのであった。これがNPW を始めるの大きなきっかけになった。JIT の導入によって生産システムの構成要素である「モノと情報の流れ」を見える化する道具が開発され、これを活用して製品や部品の初工程から完成までの工程分析が行われるようになった。そこでわかったことは、「なんと工程がたくさんあることか」「そのうち、停滞や運搬が大多数でないか」…などである。そしてこの現状の生産プロセスをどのように変えていけば良いのかという検討が現場と技術スタッフの間で行なわれ、生産システムのめざす姿が描かれるようになった。

この記事を書いたのは、「NPWにおける生産システム再構築」と同じ、日産のNPW改善コンサルティング室 室長です。

JITはTPSとほとんど同意語。道理で、NPWには新しいものがないのかわかります。よく見るTPS導入秘話的な、三文レポートにしか見えません。もはや、NPWのスローガン「100%受注生産・同期生産」なんていう虚偽スローガンとは決別したのかな、と思いきや、、、。9ページ「受注-納車のパイプライン」という図があります。受注してから生産し、納車する、という受注生産の図が。そして「同期」という言葉がやたら、多い。こだわりすぎですよ。「品質の同期」「コストの同期」。この資料の日付が2012年8月となっていますから、NPW発表から15年経っても、嘘をつき続けている、、、。ちょっと、言い過ぎ?

実は、受注生産と見込生産とは、生産管理において、非常に、いや、極めて重要なんです。世の中では、正しく識別されてないようで、これが生産管理を“ぐちゃぐちゃ”にしている主要因のひとつです。決してややこしい話ではないんですが、ねぇー。

受注生産とは、誰(買い手)が、いつ(買う日)、何(仕様)を、いくつ(数量)買うかが決まってから、生産を開始する生産方法。客の仕様の製品が多い、多品種少量生産が多い、在庫が少ないとかは、そんな傾向があったとしても、本質的な条件ではありません。

見込生産とは、買い手が決まらないときに、作り手側が何を、いつまでに、いくつつくるかを決めて生産を開始する生産方法。少量多品種生産、汎用製品が多い、自社設計の製品が多いとかは、関係なし。

もうひとつ紛らわしさに拍車をかけているのは、受注生産品も見込生産品も「発注―受注」という商取引で売り買いしていることです。受注生産品も、もちろん、見込生産品も受注して出荷。これが、受注と見込の区別を曖昧にしているんじゃないかと。

受注生産と見込生産は、生産管理においては、明確に区別しておかなければならないんです。その区別は非常に重要なんです。受注生産は時間管理が主、見込生産は在庫(仕掛含む)が主。つまり、“時間”の管理と“もの”の管理の違いです。物理的に、“時間”と“もの”とは全く異なるでしょ。だから、管理方法もまったくと言っていいほど違うんです。でも共通するところは、もちろん、あるんですよ。

だから、NPWの「100%受注生産・同期生産」という表現は許せないんです。上記の資料をみても、それを実現する科学的根拠はどこにもなし。虚偽表現と言われて、反論できますか。

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